Buddyjscy lamowie, godni najwyższego podziwu i szacunku uczeni, wykształcili system filozoficzny, który między innymi mówi, że wszystko co trwałe jest iluzją. Ale jednocześnie życie wskazuje, że jednak istnieją pewne zdarzenia, które się powtarzają, więc może w trwałości jest jednak jakąś trwałość?

Lata temu czytałem i zapamiętałem bo ciekawe, wywód Jacka Santorskiego, terapeuty, eksperta w sprawach psychologii zarządzania przedsiębiorstwami, oraz znawcy ludzkiej duszy, że w tradycji zarządzania polskimi korporacjami, działał silnie rozwinięty system, który on nazwał folwarcznym. Ciekawa koncepcja, którą postaram się tu pokrótce opisać.

W powstających w Polsce po transformacji firmach, relacje z otoczeniem, a zatem z klientami, dostawcami, partnerami, you name it, wzorowano na podobieństwo peerelowskich firm, dodając otoczkę kapitalistycznej wolności, zaczerpniętą z amerykańskiej kinematografii. I tak to szło aż do czasu, kiedy zaczęli pojawiać się zagraniczni inwestorzy i otwierać przedsiębiorstwa na swoją modłę.

Tak pojawili się w Polsce, w niewielkiej ale znaczącej ilości, również przedsiębiorcy z krajów skandynawskich i poczęli budować firmy na swój sposób, co w wielkim skrócie oznaczało, że swoich współpracowników traktowali jak partnerów. To zaś objawiało się między innymi tym, że drzwi do gabinetu dyrektora stały cały czas – w dosłownym znaczeniu tego słowa – otworem, dyrektora nie pilnował cerber w postaci sekretarki. Szef firmy uzgadniał i dyskutował realizację celów, a nawet plany firmy ze swoimi podwładnymi pytając każdego, nawet szeregowych urzędników, o zdanie.

Co się okazało? Otóż po paru miesiącach w firmie aż huczało od plotek i intryg pomiędzy rywalizującymi frakcjami. Klienci byli traktowani jak zdobycz do upolowania albo uwiedzenia, a konkurentów, szczególnie wewnętrznych, należało w miarę sił unicestwiać. Potworzyły się hierarchie, w których większość pracowników, skądinąd dobrze wykształconych i niekiedy obytych w świecie ludzi, nie potrafiła się odnaleźć.

W końcu stróż na parkingu, a po nim kierownik logistyki mieli tego dość i powiedzieli szwedzkiemu dyrektorowi, że taki burdel nie może trwać w nieskończoność i jak nie nastąpią zmiany, to oni odejdą z firmy i następnie wyjaśnili zdębiałemu dyrektorowi, co mają na myśli. Zaczęli od tego, że jako szef firmy nie może parkować auta każdego dnia w innym miejscu. Musi to niestosowne przyzwyczajenie zmienić, bo wszyscy czekają z parkowaniem swoich aut, żeby się ustawić w pobliżu i zgodnie z hierachią dziobania. Poza tym oni prywatnie mu radzą, żeby zmienił auto na większe, bo szefowi firmy nie przystoi jeżdzić takim małym Volvem.

Co mówi nam ta historia? Mówi, że firmy chciały być hierachiczne, oparte na władzy kapryśnej, emocjonalnej, gnuśnej i zależnej od widzimisie dobrego pana, którego trzeba podejmować pod kolana, bo jak się wkurzy to zniszczy. Co interesujące a zarazem niepokojące, ta folwarczna mentalność spełniała nie tylko oczekiwania kadry firmy, ale i zarządzanych przez nich pracowników.

Pokaźna część zatrudnionych, w ogóle społeczeństwa, nie miała nic przeciwko temu, ponieważ działały wiekowe przyzwyczajenia. Folwarczny paradygmat organizacji firmie, zwalniał bowiem od odpowiedzialności za nią. Co więcej, uwalniał mentalnie od skrupułów, a to pozwalało kraść, wyzwalając przy tym komfortowe poczuciem wymierzania sprawiedliwości (komu?). Przy okazji tworzyło to pole, by się nad sobą poużalać i mieć głośne roszczenia do państwa, które gdzieś przecież musiało być.

Hrabina Cosel z napoleońskiej Francji, podróżując trawersem przez Polskę w drodze do Rosji, pisała w listach z podróży, że stale napotyka procesje nędzarzy, podążających ze smutnymi śpiewami za księdzem i krzyżem, a na popasach musi stale oganiać od biednie odzianych ludzi, którzy rzucają się do obejmowania jej kolan.

Na zakończenie oraz gwoli sprawiedliwości dodać należy, że przykład ze skandynawską firmą odnosi się do stanu sprzed lat. Miejmy nadzieję, że dziś klimat i organizacja w polskich firmach są już inne, ale to wcale nie jest takie pewne.

Andrzej Szmilichowski